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原標題：oppo的決心：戰略回歸人民，你就贏瞭
首發｜英國《金融時報》FT中文網（☆☆☆☆）
轉自｜周掌櫃訂閱號
作者｜周掌櫃
2016年在中國智能手機市場上爆發的OPPO，讓消費者感受到一股清流。
時尚潮流變得沒有那樣昂貴，配置和性價比這樣枯燥的比較變得可以感知，同時這個品牌關註年輕人。“想其所想”，為年輕人創造體驗；“伴其所在”，出現在年輕人關註的所有媒體。而滿大街的廣告則彰顯著這傢消費電子“新貴老兵”的親民情懷。
競爭對手的眼裡，OPPO的渠道陣地戰、促銷員貼身推廣和產品的年輕化時尚化傳播，也讓大傢重新思考消費電子的本質規律。
在蘋果高端創新、三星立體產品線選擇、華為高品牌勢能的競爭氛圍裡，OPPO的戰略打法看起來簡單、直接又能很好的俘獲消費者的心智，同時也擁有實戰的競爭力。
本文，周掌櫃戰略咨詢團隊將對OPPO的研究從中國市場轉向東南亞，通過我們對印尼、越南和緬甸等國傢十幾個城市的第一線考察和調研。為您呈現比國內市場更加殘酷的智能手機競賽，尤其是OPPO在東南亞對三星發出的強有力挑戰，同時，這也是中國消費電子在國外市場最犀利的進攻。對此，本文將剖析呈現OPPO打法的立體架構，以及支撐OPPO快速突破的戰略戰術細節。
消費電子領域的競爭是全世界最激烈的商戰，智能手機的競爭因為結合瞭消費品和零售兩個行業，對於任何企業來說這都是難以駕馭的野馬。這個領域沒有常勝將軍，沒有人知道明天誰會升起，沒有人知道眼前勝利的歡歌能到幾時。
OPPO不僅帶給行業全新的視角，也推動行業更加尊敬消費者，更加敬畏競爭，OPPO為每一個對手都塑造瞭一個嶄新的開始。
戰略決心
有時候，戰爭需要不合時宜的偏執。
2013年秋，OPPO越南負責人Jacky對控制越南40%手機零售市場的移動世界老板Tom（化名）說：隻要你們讓OPPO進店，我們可以孕婦保健品推薦出200萬美元利潤保證金，你們穩賺不賠。
Tom之後和身邊的人回憶說：盡管他們也見識過三星的大手筆，但對於眼前還不熟悉的OPPO年輕高管仍然心生敬意。
走出談判室的Jacky命令下屬加快總計1700萬美元的越南廣告投放，用猛烈的炮火表達誠意。曾在OPPO工作的本地員工阮先生評價說：老板的勇氣來自於經驗和決心，但當時更多人認為是賭博。
商業的語言往往就是這樣簡單直接，不太需要揣摩。其實，在決策進越南市場前，“承包”越南的OPPO江蘇渠道夥伴的一把手帶團隊考察越南前後達一年之久，並找第三方公司做瞭專業的市場調研。OPPO有備而來，但出手兇悍。
最後，Tom被Jacky的真誠打動，同意瞭OPPO的三個條件，即展臺進場、形象進場、促銷員進場。特別是在促銷員進場這點上，移動世界開瞭一個前所未有的先例。OPPO的堅持讓移動世界高管們充滿期待，他們想瞭解大手筆投資背後的玩法是什麼。
之後，OPPO追加瞭幾百萬美元的形象投入，獲得移動世界的門頭、廣告位、海報等戰略性資源。三個月內，600名促銷員“如狼似虎”地打入瞭移動世界全國300傢門店。OPPO就這樣大手筆進入瞭越南市場，沒有任何猶豫和懷疑，國內的大老板給Jacky的指示隻有四個字：越快越好！
“亮劍最安全，進攻最可靠，每天都能聞到鮮血味道的才是戰場”，越南市場一位OPPO前任總監感慨道，曾經作為OPPO的一份子，他對OPPO的打法熟悉又敬佩。
“消費電子戰場，三個星期決定一個新品成敗，六個月決定一個品牌生死存亡，確實容不下猶豫和搖擺。”他說。
圖1：OPPO在印尼和越南的品牌傳播把搶占制高點和創意點結合起來
確實，東南亞智能手機的競爭對比國內更加殘酷。
東南亞市場的手機品牌數量幾乎是國內的2-3倍（印尼泗水最大的高端商場Marino裡手機品牌竟達28個），在國內已經退出競爭的索尼、LG、華碩仍在東南亞頑強抵抗，還有5到10個的本國品牌和印度品牌（其產品來自中國Design House）。
“印尼3億人，菲律賓和越南各1億左右人口，緬甸6000萬，如果加上印度13億，中國14億，OPPO拿下全世界接近30多億人口的中國和東南亞新興市場，逆轉我們在全球發達國傢的競爭優勢完全有可能”，這是一位三星高管的焦慮。擔心並非多餘，2016年1到9月份，OPPO在印尼的市場份額已經從7.2%上升到瞭16%。
當然，羅馬不是一天建成的。OPPO在印尼如此犀利的進攻，源頭在OPPO體系內的風雲人物——李傑。
2011年，李傑主動請纓到印尼開拓市場，據說拿到護照第三天就提包出發瞭。到印尼後，配瞭一名翻譯，開始深度考察市場。之後他從國內帶過去十幾名市級經銷商的負責人，每人配一名印尼本地翻譯。從零開始，紮根印尼。前面講述的印尼三四線城市市場開拓的成績，應該都歸功於這個OPPO國際化第一悍將，OPPO內部流傳著李傑這樣的感慨——很多偏僻的市場去過一次之後真的不想去第二次。
李傑用瞭4年的時間將印尼OPPO的市場份額從零提高到10%。最新數據，2016年Q3 OPPO市場份額達到16%，僅次於三星的33%。
悍將李傑並非個案，在越南市場，OPPO有組織地培訓瞭很多李傑一樣的人，而且他們讓人吃驚地年輕。並且，OPPO大部分的高管都是從大學畢業之後進入公司，輪崗之後逐級提拔的，他們對公司的忠誠和信任超過大部分競爭對手的松散團隊。在OPPO的體系裡，之所以能讓將軍和士兵都打雞血一樣地沖鋒陷陣，甚至自己出錢為公司做營銷傳播，其實很重要的原因在於他們真實地在打一場“人民戰爭”，高管都是從人民群眾中脫穎而出的。公司像“打土豪分田地”一樣給予每個渴望建功立業的年輕人機遇和途徑，然後以一種朋友的身份合夥合作，共同創造商業奇跡。
“而三星這樣的國際化公司，他們多少還是論資排輩的，三星很少對當地的高管委以重任。”這是一位國內智能手機業內人士的視角。
任何復雜商戰最本質的邏輯其實還是人的競爭。OPPO在打這場人民戰爭的時候，從人民群眾中發現將軍，不拘一格，同時也努力讓更多的人受益。
正是由於OPPO基於消費電子的本質和對終端渠道的重視和理解，才有瞭幾十萬促銷員隊伍的戰鬥力。上文中提到，期待建功立業的OPPO促銷員進入瞭越南移動世界的全國300傢賣場，之後發生的情景是這樣的：
1、聚攏人氣：OPPO散佈在全國的600名促銷員和督導，非常重視在交通早晚高峰在店門口舉辦各種活動，以吸引人群的註意力，並且這種活動已經成為瞭一種長期堅持的習慣養成；
2、產品秀場：一個ASM（業務單元）每月組織20-30場路演，中型小組6-8場，其中14-22場小型路演對於OPPO來講是促銷員自發免費推動的。每個月投入特定費用請本地演員，發放禮品和宣保健食品健康食品傳頁做活動，全國每年大概3800場中型路演；
3、關愛員工：督導會把負責區域所有店面的店長（合作夥伴最底層渠道實權負責人）生日記錄下來。每到生日的時候，都會從經費中拿出專門的費用安排一場生日慶祝；
4、深度支持：OP孕婦綜合維他命推薦PO在越南的城市督導會時不時的去移動世界店裡，幫助打掃衛生，力所能及地融入其中。OPPO把和渠道建立深度合作關系放在極其重要位置上；
5、快速響應：銷售負責人在響應客戶需求的方式上大膽創新。從之前的活動審批制到預算內決策制，OPPO按照區域的規模和銷量設計特定的預算讓銷售負責人自由支配，先執行後報備，極大地提高效率。
到2016年底，OPPO在越南促銷員已經超過3000人，加上600多個督導和城市經理已經形成瞭一支專業、有戰鬥力的銷售隊伍。而這隻隊伍的價值也形成瞭獨特的競爭力，結合行業內華為和金立等公司的渠道成功實踐，我們發現促銷員的幾個重要價值：移動廣告牌（品牌廣告著裝）、社交中心（每人至少200粉絲影響至少600名傢庭成員）、統計和預估銷量（幫助廠商預判產能需求）、合作夥伴監督員（監督渠道合作夥伴亂價等）和成本最低的員工（提成的方式使其固定成本很低）。
對比諸多行業，消費類品牌凡是涉及到重要決策的品類促銷員都是決定性力量之一，比如：老板吸油煙機、慕思床墊、歐派櫥櫃等國內高端品牌都對終端強促銷非常重視。
OPPO的打法在越南市場是前所未有的。這些接地氣、充滿熱情的市場打法，加上前面提到的大手筆廣告預算、展示投入，讓OPPO在進入越南市場的第一年，勢如破竹地獲得瞭10%的市場份額。第二年，OPPO全面打入越南四大KA（連鎖經銷商）,獲得瞭越南90%的市場展示覆蓋。到2016年9月，OPPO在越南的市場份額已經達到23.8%(三星38.5%)，F1s單品銷量15.6萬臺，幾乎是三星同檔位機型銷量的兩倍。
以上，我們可以感受到OPPO在東南亞市場相對於三星的成功，並非簡單復制國內的成功打法，更是工作效率和市場效率的全面趕超。智能手機大戰中東南亞市場的打法和國內三四線城市高度接近，但OPPO陣營打法非常靈活。比如，OPPO在印尼市場主要以零售渠道和大賣場的Retailers（代理商）為主，而在越南則以四大KA（大客戶渠道）為主，但是OPPO打法不變的靈魂是圍繞“人民戰爭”的動員能力。
廣泛的發動群眾和利益共享，猛烈的炮火飽和攻擊，堅定的戰略決心，年輕人高昂的戰鬥熱情——這些都是OPPO在東南亞表現出的精神面貌。
本地化融入
在雅加達最大的IT批發賣場ROXY MALL（類似早期中關村的海龍大廈）裡，OPPO拿下瞭的大量露出廣告資源，進入賣場後很容易被綠色吸引。有時候，很多計劃想買三星的消費者進來之後，也會臨時改變主意把綠色的OPPO納入選擇范圍。
OPPO在印尼市場目前占有16%的市場份額，經過4年的戰略投入後，已經進入瞭市場收獲期。
圖2：印尼雅加達最大IT批發市場ROXY MALL被OPPO“占領”
OPPO基於他們在中國大陸耕耘十多年對消費電子的戰略思想，堅定地生根於一個全新的國傢，融入這個國傢的人民，堅定地與當地渠道和娛樂圈合作，亮出寶劍，要麼生要麼死，孤註一擲地奔跑。
他們在越南是大滿貫贊助，據說每年的年初都會和越南主要娛樂明星一起商討新年合作計劃，非常的本土化和接地氣，並沒有三星這樣國際公司的架子和范式。
不過，有瞭以上的大手筆和戰績，並沒有跡象表明OPPO陷入瞭驕傲和狂熱。
“OPPO沒有驕傲的認為自己發現瞭戰場上的終極制勝武器，反而有那麼一點的不自信，覺得沒有太多可以說的，充滿瞭危機感。”一位OPPO合作夥伴表示。
周掌櫃戰略咨詢團隊在東南亞的調研中還發現瞭多個國傢市場很多細節的差異，以及一個國傢不同層次市場的根本性差異，可見東南亞市場的復雜性，和對於OPPO這種後來者對三星進攻的難度。
圖3：印尼消費者習慣於購買手機坐在椅子上交流
比如，下面一些市場特點非常明顯：
緬甸市場消費者普遍希望手機在陳列的時候展示背面，因為他們覺得正面是一樣的，看不出區別；
印尼的消費者買手機的時候，希望坐在櫃臺前和促銷員深入的交談，因為他們認為買手機不應該沖動消費；
越南等東南亞國傢女性普遍膚色較黑，而且由於消費水平的原因旅遊並不普遍，他們喜歡前置攝像頭的自拍，他們對於自拍中擁有增強美白效果十分在意（而其他品牌的研發工程師認為相機拍照的真實性是第一位的）；一般每兩三天都會更換自拍的頭像，和中國消費者發朋友圈幾乎一個頻率；
越南40%手機分期付款，銀行分期3%的費用需要廠傢承擔。很多年輕人通過買手機賣手機從銀行套現，這讓越南這個24歲以下人口占比達40%多的新興市場，擁有比人口和購買力評估結果更強的消費動能；
而如果想很好的理解和應對這些本土化特點，手機廠商必須有很好的本地化戰略，並且心態上願意圍繞消費者去調整產品。這和傳音在非洲研發的黑人專用拍照手機本質是一樣的，隻有本地化的解決痛點，才能獲得當地消費者的認同。
實際上，所謂的“OPPO打法”並非是復雜而難以理解的。就像OPPO的“本分”思想所展示的那樣，OPPO都是很簡單透明的企業，背後的“操盤手”都是從1996年開始做小霸王的那撥消費電子老兵。2004年OPPO成立時，就考慮到全球化的需要決定在美國建立品牌，全球註冊商標。他們果斷拋棄瞭步步高品牌的陳舊，根據消費電子的特點重新設計瞭品牌。他們今天的簡單也是由於長時間實戰中的摸索選擇性地化繁為簡，以應對市場環境的頻繁變化。
時至今日，OPPO的異軍突起還在業內激烈地爭論著，很多人懷疑他們的可持續性，對消費電子的理解,OPPO自己也鮮有公開喊話。通過訪談和梳理，我們努力將OPPO的戰略矩陣以及消費電子競爭生態圖還原為模型1的全景展示。
模型1：OPPO戰略矩陣
模型1中我們將OPP哺乳期營養品O的戰略思想概括為五個方面：
剛需型產品：在“甜點檔位”聚焦消費電子特定產品形態中高價位高質量區間，以高質量旗艦滿足剛需和消費升級，邊緣化競爭對手；
長期競爭力：品牌大規模投入。消費電子長期競爭力本質在於消費者心智信任成本及深度；
規模壁壘：對戰略性產品通過以超越競爭對手的投資決斷力，提前形成規模競爭優勢獲取規模利潤，在廣告、性價比等形成壁壘；
消費級生態佈局：廣告等超前預判媒體投資成為利潤第二戰場，與產品銷售構成雙線進攻戰略；
現金流杠桿：OPPO在印尼等區域要求所有零售商現款提貨（給60天退換貨保證），擠壓和捆綁零售商手中的現金流，獲得全生態現金流的支持。
以上五點很代表OPPO對消費電子本質的理解。消費電子從根本上是消費升級潮流和科技潮流雙輪驅動的產業形態，準確的說是——科技驅動產品，傳播驅動潮流。任何一個廠傢都需要在兩個方面同時展開積累和競爭。消費電子不僅是高科技產業，也是時尚潮流產業，從某種程度也有最吸引眼球的媒體產業屬性。
另外，消費電子，特別是智能手機行業，競爭力是在“三大戰役”的攻堅戰中體現的：第一個是產品品質的攻堅戰；第二個是品牌勢能的攻堅戰；第三個是現金流運營的攻堅戰。
簡單說，OPPO打法通過三個攻堅戰賺三份錢，通過“三大戰役”爭奪市場主導權。第一個，產品戰役，獲得產品銷售利潤。這方面OPPO清醒地認識到消費電子巨頭必須生產高溢價產品，放棄價格戰，聚焦“甜點檔位”。所以，在東南亞市場，總體來看OPPO銷售產品平均單價比三星高20%，和小米早期通過高配置饑餓營銷預售獲得高利潤比較接近。第二個，品牌戰役，獲得品牌投資的投資收益。通過提前預判媒體帶來的收益，比如OPPO投資娛樂節目的初期是1000萬人民幣，等節目收視率提高之後其價值可能達到1億人民幣(其它品牌要拿此節目需付出高額門檻費)，其中9000萬的差額其實也是間接轉化為OPPO的利潤。第三個，現金流運營戰役，獲得金融類收益。通過吸附產業鏈資金提高自身資金使用效率，並對下遊零售夥伴實現瞭利益捆綁。印尼訪談中，一個當地零售商說：“OPPO要求現款結算，加快資金周轉，這一點帶來的結果是，整個印尼市場主導的三星用自己的現金流通過經銷商支持瞭OPPO的運營”。OPPO其中的現金流和規模收益可見一斑。
當然，硬幣的另一面，OPPO身上體現出早期三星的靈活和進攻性同時，也展現出組織能力脆弱的一面。總體來看，OPPO還是一個相對簡單和粗放的組織，有很多課需要彌補。一位業內資深專傢評價：“OPPO的組織能力在很多方面比聯想這樣的企業差很多，因為他們僅僅是產品在國外特定國傢銷售，還沒有做到整個價值鏈和人才支撐的全球化。本質上還是一傢中國特色濃厚的本地公司。他們未來走向全球還有很多障礙需要跨越。”
如果在歐美這樣成熟的市場環境中，習慣於打破遊戲規則的商業參與者往往會蒙受巨額的損失。而且三星、蘋果這樣的國際巨頭，目前還沒有通過專利戰真正封殺OPPO，OPPO也沒有在歐美等成熟發達國傢市場獲得更高技術含量的認可。這些都是OPPO模式目前不成熟的地方乃至隱患。OPPO所有的市場都是掌控在利益捆綁下的渠道夥伴手中，而沒有自己直屬掌控的銷售組織，很多渠道並非深度掌控的，導致一些國傢的經銷商賺到錢之後搞房地產、投資娛樂，這不得不說是OPPO業務基業長青的隱患，因為渠道能量被轉移消耗掉。另外，這種陣型在全球化展開，其法律遵從、知識產權遵從、人員管理風險等全球化繞不開的風險，如何規避？如何才具有可持續發展的核心組織能力？也是巨大挑戰。
OPPO並不完美，“產品銷售利潤”、“品牌投資收益”和“現金流運營收益”都非常討巧，但和三星的質量控制能力、屏幕內存硬件生產能力、芯片研發能力、專利佈局能力、電池等基礎研發能力相比，都在競爭的表層。
而且，OPPO的品牌勢能對於中國一線城市的影響仍然較弱，而三星的Noto7事件對全球銷量的影響隻有2%左右，隻是中國區嚴重一些，很多國傢都沒有影響，可見其品牌的強大。
OPPO的主要挑戰在於他們的戰略思想需要向更高維度和更有深度的價值觀輸出、生活場景滲透提升。從商業戰略角度看也是處於“定位理論”思維框架，缺少生態戰略的前瞻性。OPPO的人年輕有活力，甚至總部總監級的負責人平均年齡隻有30歲左右，但經驗不足，而三星在東南亞甚至全球的中高層都是在全球市場奮鬥瞭平均十幾年久經沙場的老將，長遠看，OPPO在全球市場還不構成對三星的壓力，因為OPPO並沒有足夠多可以支持國際化的人才。
不過，預計2017年上半年，OPPO延續渠道優勢，在大陸市場的高速成長勢頭依然會繼續。在未來2-3年之內，在全球智能手機市場最後擴張階段，起碼在亞洲和非洲等成長性市場，OPPO打法的紅利期依然存在。如果OPPO不能很好地利用這個紅利期，把利潤和能力轉容易疲倦想睡化為對三星、蘋果、華為競爭的長期競爭力，或者說，2017年上半年OPPO不對簡單化打法做一定的調整，2017年第三季度之後中國市場可能被戰術不斷進化、戰略更加成熟的華為立體反超。從未來3年-5年的角度看，隻要華為發揮技術積累優勢並提升自身效率，OPPO並不能依靠營銷奇跡壓制住華為斯巴達克軍團的推進。
東南亞市場，從OPPO與三星的戰略對抗全局上看，三星還存在壓倒性的優勢，隻要三星適應瞭OPPO的打法，適應瞭叢林作戰，將直逼OPPO腹地。
“三大戰役”激戰正酣，對於OPPO、三星等廠商來講，同樣也是“認知規律”和“認知人民”的競賽。
在剝洋蔥式的思考中，我們更加深刻地理解瞭消費電子“人民戰爭規律”的本質——人民戰爭是人民發動的捍衛人民選擇權的戰爭，隻有“人民”的需求是最終的勝利者，人民通過發動戰爭促使品牌廠傢更加奮發有為，更加謙卑地為人民服務。
東南亞市場和中國市場非常相似，也是發展中人口密集的潛力市場，但是由於多個國傢市場過於分散，也對中國品牌的進攻帶來瞭很大難度。OPPO能否在東南亞超越三星，還是一個有懸念的問題。
隻有人民，隻有當地的消費者能給予答案。
戰略回歸人民，你就贏瞭！
*本文內容首發英國《金融時報》FT中文網（ID：ftcweixin），轉自周掌櫃訂閱號（ID:zzhanggui），作者周掌櫃。周掌櫃（微信號：zhouzhanggui200），商業戰略思想研究專傢，中國“戰略思想咨詢”開創者，多傢全球領先公司戰略顧問，英國《金融時報》中文網專欄作傢。
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